KARIR INDONESIA

Manajemen Bencana

soleh — Thu, 23 Jul 2009 09:06:40 GMT

A.B. Susanto*

Dalam semangat management for every one, kali ini penulis mengetengahkan topik manajemen bencana, karena tergugah oleh bencana beruntun menerpa negeri kita ini, yang terakhir terjadi pulau Nias dan Simeuleu. Bagi kita insan bisnis tentu secara langsung atau tak langsung akan bersentuhan dengan masalah ini, paling tidak sebagai sesama manusia.

Walaupun kita sudah mempunyai Bakornas tampak belum efektif. Terdapat kesan pendekatannya kuratif, bertindak setelah bencana datang. Sebenarnya keberadaan Pusat Manajemen Bencana Nasional (National Disaster Management Centre) harus mempunyai semangat preventif, dengan berbagai ’persiapan’ yang didasari oleh kewaspadaan terhadap berbagai kemungkinan bencana. Mereka harus mempunyai aktivitas yang berkesinambungan dan komunikasi yang tidak boleh terhenti, bahkan ketika tidak ada bencana.

Pusat Manajemen Bencana Nasional harus mengembangkan strategi manajemen bencana yang efektif berikut memastikan bahwa strategi ini diterapkan. Dalam konteks ini juga harus dilakukan koordinasi manajemen bencana kepada seluruh jenjang organisasi pemerintahan. Juga mempromosikan dan membantu penerapan aktivitas-aktivitas manajemen bencana di semua sektor kehidupan masyarakat.

Masalah yang sensitif dan krusial dalam implementasi di lapangan adalah masalah pendanaan. Pendanaan tidak boleh hanya tergantung kepada kegiatan charity dan spontanitas masyarakat belaka. Tetapi sesuai dengan semangat prevensi, Pusat Manajemen Bencana Nasional harus mempunyai suatu sistem pendanaan dalam kaitannya dengan pengurangan resiko (jika terjadi bencana), peningkatan kapasitas untuk merespon bencana, serta dalam kerangka pemulihan pasca bencana yang tepat dan akurat. Tentu dengan taraf akuntabilitas yang tinggi.

Yang tidak boleh terlewatkan dalam pencegahan bencana dan mitigasi adalah masalah komunikasi, yang tertuang dalam komunikasi resiko bencana. Semuanya berawal dari informasi dan diseminasi yang tepat. Terdapat empat area dalam komunikasi resiko bencana yang meliputi pemberian informasi dan edukasi, merangsang perubahan perilaku, penyampaian informasi situasi darurat dan peringatan bencana serta pertukaran informasi dan pendekatan terhadap resiko. Yang dikemas dalam tujuan-tujuan yang bersifat spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis dan tepat waktu.

Pemberdayaan Komunitas

Dalam beberapa tahun terakhir pengelolaan bencana semakin bergeser ke arah pemberdayaan komunitas, seperti yang dikemukakan dalam World Conference on Natural Disaster Reduction di Yokohama pada tahun 1994 mengenai Community-based Disaster Management. Suatu kesadaran mengenai pentingnya upaya pemberdayaaan komunitas agar memiliki informasi memadai, waspada, lebih aktif, serta memiliki kemampuan untuk berkoordinasi dan mendukung pemerintah dalam kegiatan prevensi maupun mitigasi.

Munculnya pendekatan baru dalam manajemen bencana karena pendekatan ”perintah dan kendalikan” (command and control) memiliki banyak segi kelemahan. Misalnya struktur birokratis, hirarkis, dan bersifat top down akan membatasi fleksibilitas. Padahal penanganan bencana membutuhkan kecepatan, serta pendekatan berdasarkan kekhasan masalah di lapangan, yang sangat terbantu jika keterlibatan komunitas tinggi.

Manajemen bencana akan menuai hasil yang lebih optimal, jika komunitas lokal bersikap kooperatif serta munculnya keterlibatan komunitas lokal di dalam proses. Komunitas lokal dapat memberikan dukungan dalam bentuk informasi, usulan maupun gagasan kepada pemerintah, bahkan sumber daya tertentu yang tidak dapat disediakan oleh pemerintah. Melibatkan komunitas dalam perencanaan manajemen bencana dan mendorong komunitas berpartisipasi akan memberikan nilai tambah. Demikian juga pada saat pemulihan pasca bencana, pengembangan komunitas merupakan prioritas, yang melibatkan langkah-langkah konsultatif dengan komunitas, penerapan prinsip ”dari komunitas untuk komunitas” dalam pemanfaatan sumber daya, serta timbulnya kemitraan jangka panjang dengan komunitas.

Keterlibatan terhadap komunitas memiliki jangkauan yang luas sehingga seluruh aktivitas berdasarkan konsultasi dan usulan-usulan dari komunitas, memantau kebutuhan yang nyata, serta memodifikasi dukungan strategis untuk menjaga keterkaitannya dengan situasi yang berkembang.

Manajemen bencana haruslah mempertimbangkan dan responsif terhadap keberagaman, perbedaan, dan persaingan yang dapat saja timbul karena faktor sosial, ekonomi, kepentingan politik, perbedaan komunitas, bahkan mungkin pula agama. Perbedaan ini acap menghasilkan suatu hubungan yang kompleks dan dinamis. Penanganan yang salah dapat menimbulkan konflik horisontal, yang sangat tidak diinginkan. Juga harus memahami dengan hati-hati kemungkinan terjadinya konflik yang mungkin timbul sebagai akibat perbedaan kelompok maupun perbedaan kebutuhan. Sehingga hubungan yang terbangun dengan komunitas harus memberi masukan mengenai prioritas-prioritas tindakan dalam penanganan bencana, menyeimbangkan dan memperantarai agar terjadi titik temu yang paling dapat diterima dalam kondisi setempat.

Pendekatan berbasis komunitas ini pula yang perlu menjadi perhatian kalangan bisnis dalam melaksanakan Corporate Sosial Responsibility (CSR), dalam menyalurkan dananya. Juga bagi perusahaan yang mempunyai program commmunity development.

*Managing Partner The Jakarta Consulting Group

source:http://www.jakartaconsulting.com/art-99-06.htm

PERFORMANCE MANAGEMENT

soleh — Thu, 23 Jul 2009 08:55:33 GMT

A. B. Susanto*

Salah satu inti pengelolaan SDM adalah bagaimana mengelola performansi SDM. Mengelola manusia dalam konteks organisasi, berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan performasi yang prima, sehingga dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi organisasi. Performasi ini meliputi perilaku maupun hasil. Inilah sudut pandang performance management (PM). Performance management (PM) dapat dikatakan sebagai suatu proses strategis dan terpadu yang dapat menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Caranya ? Kemampuan SDM sebagai kontributor individu maupun sebagai bagian dari suatu kelompok dikembangkan, melalui suatu proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan ketimbang instruksi. Kespakatan ini meliputi obyektif, persyaratan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi.

Apa perbedaannya dengan penilaian kinerja (performance apprasial) ? Menurut Amstrong, PM bukanlah sekedar penilaian kinerja. Perbedaannya, terutama karena ciri khas yang sering melekat dalam penilaian kinerja adalah kecenderungan yang bersifat top-down (menurut penulis tidak seluruhnya, mis. 360 Feedback) dan berdasarkan kinerja masa lalu (penulis : jika kita telusuri sebenarnya MBO juga sudah menggunakan pendekatan sejenis). Kecenderungan lain, keterkaitannya dengan tujuan bisnis sebagai suatu keseluruhan sering dipertanyakan. Manajer juga sering menganggap penilaian kinerja tidak relevan dan membuang waktu. Sementara itu pihak pekerja menganggap sebagai mekanisme pengawasan.

PM diharapkan memperkuat budaya yang berorientasi kepada kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM. Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM dan membentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja.

PM menggalang partisipasi setiap organisasi untuk menentukan sasaran organisasi, melalui penjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan potensinya agar dapat mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, PM dapat dijadikan sebagai landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi berikut penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. PM juga dapat dijadikan umpan balik terhadap pengembangan karir dan pengembangan pribadi SDM.

Keunggulan PM terutama adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnya terdapat dukungan, bimbingan dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraih sasaran, yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan.

PM merupakan sebuah siklus yang terdiri dari perencanaan, tindakan, pemantauan, pengkajian dan kembali kepada perencanaan. Langkah pertama adalah mendefinisikan peran yang terdiri dari sasarannya, hasil utama yang akan dicapai serta kemampuan yang dibutuhkan. Kemudian definsi peran ini dalam tahap plan dituangkan ke dalam kesepakatan kinerja. Rantai siklus berikutnya adalah action yang intinya pengembangan diri. Pada tahap monitoring dilakukan pengelolaan kinerja, dan yang terakhir pada tahap review dilakukan kajian terhadap kinerja. Hasil kajian dimanfaatkan sebagai umpan balik terhadap kesepakatan kinerja dan dituangkan dalam perencanaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dapat dipilah menjadi tiga faktor utama yaitu, kemampuan yang terdiri dari kemampuan fisik dan mental, usaha yang terdiri dari motivasi dan sikap serta dukungan yang terdiri dari dukungan fisik, sosial dan mental. Sehingga dapat dikatakan kinerja adalah fungsi dari kemampuan, usaha serta dukungan dan peluang. Penyebab terjadinya permasalahan dalam kinerja biasanya bersumber dari dua muara, yaitu manajemen yang kurang memberi bimbingan serta umpan balik dari sisi manjemen, dan tidak memiliki pengalaman yang memadai atau relevan serta tiadanya kompetensi yang diharapkan dari sisi pekerja. Kedua persoalan ini dalam penyembuhannya membutuhkan komunikasi dua arah.

Tahap-tahap yang harus dilakukan dalam PM adalah tahap penentuan objective, kemudian menentukan sasaran yang berorientasi perilaku, menyiapkan dukungan yang diperlukan, melakukan evaluasi dan pengembangan serta memberi penghargaan.

Proses PM melibatkan perencanaan, coaching dan review. Dalam perencanaan diidentifikasi dan ditentukan tingkat kinerja, apa sasarannya serta bagaimana perilakunya untuk mencapai sasaran. Dalam coaching dilakukan evaluasi, dukungan dan pengarahan secara berkesinambungan melalui diskusi dua arah. Dalam proses review dilakukan evaluasi terhadap pencapaian dan terhadap sasaran yang ditentukan dan hasilnya dijadikan sebagai umpan balik.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu hal yang sangat penting dalam PM. Manfaatnya sebagai landasan untuk memberikan umpan balik, mengidentifikasi butir-butir kekuatan untuk mengembangkan kinerja di masa depan, serta mengidentifiaksi butir-butir kelemahan sebagai sarana koreksi dan pengembangan. Langkah ini sebagai jawaban terhadap dua persoalan utama yaitu apakah kita sudah mengerjakan hal yang benar dan apakah sudah mengerjakan dengan baik.

Persoalan utama dalam pengukuran kinerja adalah apakah kita telah mengukur hal yang strategis dan memberi nilai tambah terhadap strategi organisasi secara keseluruhan. Masalah lain yang perlu diwaspadai adalah terlalu berorientasi terhadap hasil yang mengabaikan proses, sistem remunerasi tidak mendukung kinerja, dan pengukuran yang tidak berdasarkan pada team business structure.

Evaluasi kinerja memiliki fokus yang berbeda tergantung kepada jenjang manajemennya. Bagi manajer senior fokusnya lebih kepada sasaran perusahaan dan kemampuannya untuk meraih hasil yang utama. Untuk jenjang manager madya memiliki fokus yang seimbang antara pencapaian sasaran perusahaan, kemampuan dan tugas-tugas baku. Bagi karyawan administrasi pendukung fokusnya kepada kemampuan mengerjakan tugas-tugas baku dan keluaran. Dan terakhir untuk jenjang operator terutama berfokus pada keluaran, dan tugas-tugas baku.

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group

Kalahkan Krisis dengan Survival Management

soleh — Thu, 23 Jul 2009 08:49:48 GMT

Dalam kondisi belum sepenuhnya pulih dari krisis yang melanda, perusahaan-perusahaan Indonesia mengalami banyak hambatan untuk melanjutkan pergerakannya, terutama dalam kondisi di mana sistem kompetisi lebih mengarah pada kompetisi global dengan fokus pada kualitas, bukan lagi kuantitas. Meskipun tidak semua perusahaan terkena dampak negatif krisis secara signifikan, akan tetapi kita perlu menyadari bahwa banyak perusahaan tidak mampu lagi melanjutkan aktivitasnya, terpaksa menghentikan segala kegiatan operasinya dan memPHK karyawan-karyawannya. Disamping itu, banyak pula yang meskipun masih dapat survive dalam kondisi sekarang, masih meragukan masa depannya. Sebelum menghadapi krisis-pun sebenarnya kita sudah menghadapi ketajaman situasi persaingan yang menyebabkan intensitas external war meningkat dalam dekade terakhir ini, terutama dalam konteks globalisasi saat sekarang dan tuntutannya di masa-masa mendatang. Terpuruk dalam krisis moneter, ekonomi, sosial dan politik saat kita berada di posisi yang tengah berbenah untuk memasuki arena global, atau yang oleh banyak orang dikatakan sebagai “kondisi di persimpangan jalan” menyebabkan perusahaan-perusahaan Indonesia menghadapi tantangan yang amat berat.

Berbagai kesulitan karena adanya krisis ini mungkin masih akan berlangsung dalam waktu yang relatif lebih panjang lagi. Oleh karenanya, setiap perusahaan memerlukan persiapan yang cukup memadai untuk dapat “survive” dalam kondisi krisis sambil mempersiapkan diri untuk meraih peluang masa mendatang. Diperlukan adanya kecerdikan dan kecepatan untuk dapat menyusun sistem pengelolaan krisis yang selaras dengan kebutuhan jangka pendek, menengah dan orientasi jangka panjang perusahaan, serta terintegrasi dalam setiap aktivitas operasionalnya. Dengan kata lain, dalam kondisi krisis, perusahaan sebaiknya memiliki dua klasifikasi strategi, yang pertama adalah “mission impossible” yaitu strategi yang dilandasi oleh misi untuk “survive” melalui pola-pola survival management, dan “back to the future” yaitu strategi yang lebih bersifat visioner untuk mencapai “long-term success”. Perlu diingat bahwa survival management yang diperlukan untuk dapat terus “hidup” meskipun mengalami tekanan krisis, perlu disusun dengan tidak melupakan visi jangka panjang yang telah disesuaikan.

Dalam kesempatan kali ini akan ditelaah mengenai “survival management”, suatu pedoman manajemen untuk dapat mengatasi masa krisis. Eksistensi dan sukses berkesinambungan yang menjadi impian semua perusahaan di masa sekarang ini kelihatannya amat sulit untuk dipertahankan. Oleh karena itu, diperlukan adanya alternatif strategi yang dapat dimanfaatkan agar saat krisis sekarang dapat dijadikan titik tolak pergerakan di masa mendatang, yang antara lain dapat dicapai melalui networking, dengan harapan dapat menggalang kekuatan dan memperoleh sinergi dari sisi sumber daya secara cepat.

Sebelum memasuki bahasan-bahasan tersebut, terlebih dahulu akan ditelaah mengenai situasi bisnis saat sekarang, sisi “war” dan sisi “peace” yang mewarnai setiap aktivitas perusahaan hingga saat krisis terjadi, serta dampaknya bagi upaya melanjutkan kiprah perusahaan di era global dan superhighway ini.

War & Peace in Business World

Dunia bisnis merupakan gabungan dari dua dunia yang sebenarnya saling bertentangan, yaitu dunia kompetisi atau peperangan (war) dan dunia kooperasi atau perdamaian (peace). Kedua dunia ini senantiasa hadir dan saling melengkapi. War atau kompetisi biasanya hanya difokuskan pada kompetisi dengan pihak di luar perusahaan untuk memenangkan persaingan. Akan tetapi, sebenarnya “war” yang dihadapi oleh perusahaan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu “internal war” dan “external war”. Demikian juga dengan “peace”, yang dapat diklasifikasikan menjadi “internal peace” dan “external peace”.

Internal War & External War – in Crisis Situation

Dalam masa krisis, perusahaan mengalami himpitan karena pengaruh-pengaruh dari luar perusahaan yang sebagian besar tidak dapat dikendalikan. Oleh karena itu, perusahaan yang dapat melakukan adaptasi secara cepatlah yang memiliki peluang lebih besar untuk dapat tetap eksis dalam kancah bisnis. Perusahaan menghadapi peperangan eksternal yang lebih “sengit” daripada sekedar upaya untuk dapat memenangkan kompetisi, mempertahankan reputasi atau memperluas kemantapan posisi saja, tetapi juga peperangan yang diartikan sebagai perang untuk mempertahankan hidup-mati perusahaan. Dalam kondisi krisis seperti sekarang ini, mayoritas perusahaan harus kembali ke “basic” lagi, perlu mengkaji kembali fokus “war” yang diprioritaskan, membuka mata dan kemauan untuk mengevaluasi daya tahan perusahaan terhadap gempuran krisis saat sekarang. Dengan kata lain, krisis memaksa hampir semua perusahaan, baik yang memiliki skala besar, menengah maupun kecil dari berbagai industri untuk kembali ke pembahasan awal saat perusahaan meniti masa hidupnya. Jelaslah bahwa “external war” yang dihadapi oleh perusahaan dalam krisis tidak hanya perang antar perusahaan saja, tetapi juga perang antara perusahaan dengan daya tahannya sendiri. Bagi perusahaan, external war semacam ini sebenarnya juga merupakan suatu sarana belajar meskipun dalam artian “learn the hardway”, arena belajar dalam kondisi dan lingkungan yang sesungguhnya, dan melalui pengalaman yang mungkin pahit akibatnya.

Krisis juga menyebabkan perusahaan mengalami “internal war” yang lebih tajam. Perang internal ini antara lain mencakup perang terhadap segala bentuk ketidakefisienan di semua level organisasi. Hal ini berkaitan dengan biaya di berbagai bidang, yang tidak boleh diartikan sebagai “cutting cost” semata-mata, tetapi sebagai tindakan perbaikan tingkat efisiensi yang tidak melupakan sisi kualitas. Peningkatan derajat efisiensi hingga mencapai optimal perlu diwujudknya tanpa melupakan pentingnya efektivitas. Oleh karena itu, orientasi pada sisi biaya saja tidak dapat dibenarkan.

Selain perang terhadap pemborosan, perusahaan juga mengalami perang internal yang disebabkan oleh adanya konflik karena keresahan karyawan. Krisis menyebabkan perusahaan harus melakukan reorientasi dan prioritisasi agar dapat terus eksis. Tidak dapat dihindari, krisis merupakan salah satu peluang untuk memicu tumbuhnya ketidakmapanan di benak karyawan, dan kebingungan terhadap arah kebijakan perusahaan. Kenyataan ini akan membuka peluang konflik lebih lebar, demikian juga dengan adanya kemungkinan penurunan koordinasi. Hal ini akan menjadi semakin parah jika perusahaan tidak bersifat terbuka, menyembunyikan informasi penting dan bahkan memberikan janji-janji yang tidak dapat ditepati. Dalam kondisi krisis, perusahaan justru harus menerapkan sistem komunikasi yang lebih terbuka tetapi tetap selektif sifatnya. Disamping itu, setiap kebijakan yang diambil sebaiknya tidak melupakan kepentingan bagi setiap karyawan dan keluarganya. Jika perusahaan memiliki komitmen untuk menyelesaikan krisis secara “manusiawi” dan memperhatikan kepentingan karyawan, sebaliknya, karyawan sebenarnya juga memiliki tanggung jawab untuk memberikan dedikasi secara penuh. Internal war dapat dikatakan sebagai perang antara perusahaan dengan “ketidakberesan” dirinya sendiri, atau dengan kata lain, merupakan identifikasi terhadap perlunya pembenahan internal yang mencakup perbaikan dari sisi aktivitas dan dari sisi sudut pandang dan sikap kerja. Oleh karena itu, perusahaan yang sebelumnya telah menciptakan adanya “psychological” & “emotional” bonds dengan karyawannya akan lebih mudah dalam memenangkan perang internal ini.

Internal & External Peace – in Crisis Situation

Internal Peace merupakan suatu landasan agar dalam menghadapi krisis, perusahaan tidak terlalu didominasi oleh kekhawatiran dan kepanikan saja, sehingga tidak dapat menentukan arah pembenahan yang harus dilakukan. Internal peace menyebutkan bahwa perusahaan harus mau “berdamai” dengan krisis, dan oleh karenanya krisis sebaiknya diterima sebagai peluang untuk memperbaiki diri dan juga perlu dianggap sebagai sarana untuk memperoleh peluang baru. Dengan demikian, perusahaan tidak akan terjebak pada pencarian penyelesaian melalui jalan pintas yang hanya mengutamakan kemudahan saja. Dengan demikian, internal peace menuntut adanya perubahan pola pikir dari sumber daya manusia sebagai anggota perusahaan. Dalam hal ini, peran manajemen level atas sebagai penentu langkah perusahaan memainkan peran amat penting.

Disamping perombakan pola pikir, internal peace juga mencerminkan adanya kedamaian internal yang diciptakan oleh adanya kepemimpinan yang mantap. Peran pemimpin dalam masa krisis benar-benar dibutuhkan untuk mengamankan stabilitas internal, agar anggota perusahaan tidak panik secara berlebihan. Dalam hal ini, pemimpin bertanggung jawab untuk terlebih dahulu menunjukkan bahwa dirinya mampu untuk tetap eksis dan berkarya dengan taraf produktivitas yang relatif tinggi meskipun menghadapi tantangan dan halangan yang relatif berat dalam kondisi krisis seperti sekarang ini.

Jika internal peace lebih bersifat individual dan berkaitan dengan aspek psikologis organisasi, sebaliknya, external peace lebih mengarah pada keputusan-keputusan srategis korporat untuk membentuk kerjasama dengan pihak-pihak di luar perusahaan, yang dianggap tepat untuk mengatasi krisis dan untuk menjawab tantangan-tantangan selanjutnya. External peace dapat dibentuk secara vertikal maupun horisontal tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan dan jangkauannya-pun disesuaikan dengan spesifikasi masing-masing perusahaan. External peace di sini berarti perusahaan memperoleh angin sejuk untuk dapat tetap survive atau untuk menghadapi krisis dengan cara saling membahu dengan partner atau mitra kerjasama, baik supplier atau distributor atau sesama produsen, untuk kepentingan bersama. External peace juga memilik arti berdamai dengan pihak-pihak di luar perusahaan, berusaha membentuk dan atau mempertahankan kepercayaan terhadap perusahaan, yang dapat saja berarti upaya “berdamai” dengan para investor, auditor, lembaga pemerintah, lembaga konsumen, organisasi lingkungan hidup maupun lembaga-lembaga sertifikasi lainnya. Dengan demikian, perusahaan memiliki tanggung jawab untuk tetap memperhatikan aspek-aspek tersebut, meskipun tengah berjuang menghadapi krisis.

Environmental Scanning & Future Projection

Untuk dapat mendukung keputusan yang berkaitan dengan “war & peace” ini, perusahaan perlu melakukan “environmental scanning” dan “future projection” yang mantap untuk dapat membaca pergerakan lingkungan dan kecenderungan masa dalam bentuk kesatuan frame yang utuh. Oleh karenanya, dibutuhkan suatu sistematika penyusunan “skenario” yang tidak hanya dikelompokkan berdasarkan “kemungkinan” terjadinya, tetapi yang juga dikelompokkan menjadi dua, yaitu yang berkaitan dengan kebutuhan “in the near future” dan yang berkaitan dengan pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pencapain tujuan jangka panjang. Sistem ini pada dasar terangkum dalam Sistem “MAP” yaitu sistem “Monitor”, “Analisa” dan “Prediksi” terhadap pergerakan atau kemungkinan pergerakan lingkungan, yang tidak hanya berfungsi di level korporat saja, tetapi yang juga mendapat dukungan di level-level departemental.

New Thinking Patterns

Sumber daya manusia sebagai “brainpower” dalam perusahaan memiliki peran yang amat strategis dalam mewujudkan upaya-upaya untuk mengatasi krisis. Yang terutama perlu dibina adalah pembentukan pola pikir yang baru, yang tidak dikuasai oleh definisi bahwa krisis = destruksi. Dalam bab ini akan ditelaah mengenai persepsi krisis dan bagaimana sebaiknya kita meredefinisi krisis untuk tujuan “penyelamatan” dan untuk tujuan “meraih peluang”, kebutuhan reorientasi dan aspek-aspek pentingnya, serta perhatian khusus yang harus diberikan untuk dapat menyelaraskan efektivitas dan efisiensi kerja disamping menyeimbangkan biaya dengan hasil yang ingin dicapai.

Konotasi krisis lebih banyak dikaitkan dengan kegagalan dan konsekuensi negatifnya. Krisis sebaiknya tidak dianggap sebagai halangan, melainkan sebagai sarana pembaharuan. Memang di dalam krisis akan selalu terdapat adanya ancaman atau “threat” tetapi yang harus digali adalah peluang-peluang (opportunities) yang sebenarnya terbuka justru karena adanya krisis. Saya cenderung untuk menganjurkan setiap eksekutif agar memiliki persepsi mengenai krisis dari sudut pandang positif, yaitu dari sudut pandang seorang optimis, sehingga krisis dapat dimanfaatkan sebagai alat untuk meraih puncak keberhasilan yang lebih tinggi.

“For pessimists, crisis means destruction which might lead to omega.”
“For optimists, crisis means challenge with its risks & opportunities.”

source:http://www.jakartaconsulting.com/art-11-24.htm

Pemberdayaan Diri

soleh — Thu, 23 Jul 2009 08:36:05 GMT

*Himawan Wijanarko**

Keberhasilan karir bermula dari perjuangan, dan mungkin juga nasib baik. Menunggu nasib baik menghampiri agar karir kita bersinar tentu saja tidak mungkin. Sebaliknya, kita harus memberdayakan diri kita sedemikian rupa untuk meretas belenggu nasib.

Titik tolak pemberdayaan diri adalah pemahaman diri. Menyadari kekuatan dan kelemahan diri sebagai upaya menumbuhkembangkan keinginan untuk mengubah citra diri dari yang negatif menjadi lebih positif.

Konsep diri, kata Maxwell Maltz, adalah blue print kita dalam bertingkah laku. Dengan memperbaiki cara pandang terhadap diri kita, keyakinan diri kita akan tumbuh, dan tingkah laku kita pun akan mengikuti konsep diri yang baru ini.

Semua langkah ini harus berawal dari pandangan obyektif terhadap segala kekurangan dan kelebihan yang ada pada diri seseorang. Kelebihan yang ada dipupuk terus agar dapat menjadi competitive advantage, sementara kekurangan yang ada harus dirubah. Di samping itu, sikap proaktif juga menuntun kita untuk mengimplementasikan rencana-rencana pemberdayaan diri ini melalui aktivitas yang bertumpu pada pengembangan diri, baik untuk sasaran jangka pendek maupun jangka panjang.

Pemberdayaan diri melalui perubahan dapat diperlihatkan melalui empat cara berikut ini:

Mengubah situasi
Mengubah situasi menjadi seperti yang diinginkan, sebagai bentuk perubahan yang perlu dilaksanakan serta memiliki relevansi dengan upaya pengembangan diri.
Mengubah diri sendiri
Mengembangkan komponen-komponen identitas diri yang selama ini dirasakan sebagai hambatan. Misalnya dalam cara menghadapi orang lain, cara berkomunikasi, cara menyelesaikan suatu persoalan, dan sebagainya.
Hiduplah dengan kreativitas
Memfokuskan perubahan pada hal-hal yang bersifat teknis yang menjadi landasan bagi upaya pengembangan kreativitas, misalnya perangkat pengetahuan. Mencari jalan terbaik untuk mengatasi “permasalahan” diri sendiri; misalnya mengganti pola waktu bekerja yang biasanya malam menjadi pagi sampai sore hari, dengan harapan kreativitas kerja meningkat.
Tinggalkan situasi sulit
Menghindarkan diri secara langsung dari situasi yang menimbulkan banyak kesulitan, baik yang sudah terjadi maupun yang diprediksikan akan terjadi, dan keluar dari kemelut secara permanen.

Implementasi Perubahan
Setelah mempersiapkan diri untuk melakukan perubahan dan memilih bentuk perubahan yang paling tepat untuk dilakukan, maka pengembangan diri akan lebih bernas. Proses implementasi merupakan faktor penting dan konsekuensi yang harus ditempuh agar dapat melangkah lebih jauh lagi.

Dalam konteks ini, perubahan mengakibatkan timbulnya situasi baru yang dengan sendirinya membutuhkan “sarana-sarana pendukung pelaksanaannya” berupa kesiapan mental dan keluasan pikiran.

Dengan tingkat fleksibilitas yang memadai, hambatan-hambatan untuk mengimplementasikan perubahan dapat disingkirkan. Hanya saja, perlu diingat, semakin tinggi perkembangan yang hendak dicapai semakin beraneka ragam pula kondisi yang harus dihadapi.

Untuk itu, asertivitas perlu betul-betul didayagunakan dengan baik, agar ia tidak diombang-ambingkan oleh berbagai hal yang tidak jelas ataupun terjebak dalam suatu kesibukan yang sebenarnya tidak berarti. Di sini, perlu diterapkan action skills, yaitu kemampuan untuk merealisasikan suatu keputusan secara cerdik dan melaksanakannya secara konsekuen. Dengan demikian kita dapat tampil aktif mempersuasi orang lain melalui sikap hidup positif.

Tentu saja semua itu tidak datang begitu saja. Butuh proses berkesinambungan berdasarkan kesadaran akan identitas diri, yang selanjutnya membantu kita untuk terus belajar, membuat diri selalu terlatih, menganalisis situasi dan kondisi sekitarnya, serta mampu mengatasi berbagai permasalahan. Dari situ, tumbuh rasa percaya diri dan optimisme terhadap masa depan, yang menjadi sumber kreativitas yang dapat dieksplorasi terus-menerus.

Dengan demikian, kita tidak menjadi panik dan kehilangan arah dalam menghadapi dan mengimplementasikan perubahan. Ia selalu memperlihatkan keaktifan agar selalu menghadirkan hal-hal yang signifikan. Misalnya, seorang kuper (kurang pergaulan) aktif membangun networking, karena dia meyakini network sangat penting bagi kemajuan karirnya.

Pemberdayaan diri merupakan salah satu kunci pengembangan karir, dan pemberdayaan diri dapat tercapai jika kita berani melakukan perubahan. Melakukan perubahan tidak akan bermakna apapun jika hanya berhenti pada niat, atau rencana-rencana belaka. Niat dan rencana itu harus diimplementasikan, yang membutuhkan dua hal sekaligus: asertifitas dan fleksibilitas.

*GM Strategic Services The Jakarta Consulting Group

KARIR PASCA PHK

soleh — Thu, 23 Jul 2009 08:22:10 GMT

A.B. Susanto*

“Freedom is what with what’s been done to you”
Jean Paul Sartre

Setelah mengalami PHK apakah dapat lakukan? Satu hal yang dapat Anda renungkan, Anda sekarang menjadi orang bebas dan merdeka, bebas untuk melakukan apa yang anda ingin lakukan. Anda dapat menentukan pilihan-pilihan yang pada masa yang lalu tidak dapat anda lakukan. Bebas untuk menentukan apakah harus bekerja pada suatu perusahaan, apakah anda memilih untuk mandiri dan berwiraswasta, atau bahkan memilih untuk menikmati sisa hidup bagi yang sudah berumur atau menjadi ibu rumah tangga bagi wanita.

Selama ini anda telah terkungkung oleh lingkungan anda, sehingga anda perlu memperhatikan “ the importance of unlearning” yang membatasi anda untuk berpikir, membayangkan dan melakukan di luar apa yang terjadi di lingkungan kerja. Inilah saat yang tepat bagi anda untuk menemukan potensi diri dan meraih impian anda. Temukan nilai-nilai diri dan capailah kesuksesan anda sendiri. Cari peluang, rebut kesempatan yang ada. Tapi ingat walaupun ada kesempatan yang potensial anda harus tetap memerlukan pembekalan diri. Untuk itu anda harus memahami pentingnya the power of self image. Jika perlu anda dapat berkonsultasi mengenai karir untuk bercermin mengenai potensi diri dan minat anda.

Mengapa harus cemas ?
PHK memang dapat menyebabkan krisis psikologik, yaitu suatu keadaan yang dapat menimbulkan situasi stress pada seseorang. Bermacam reaksi yang mungkin timbul, seperti rasa sedih, panik, cemas, kecewa, bingung, marah atau pasrah. Yang terpenting adalah memanajemeni kecemasan yang melanda diri kita, karena kecemasan ini sering bersifat kontra produktif dan menjadikan penurunan motivasi. Kecemasan berkaitan dengan ketakutan terhadap “apa yang dibayangkan” dan bukan terhadap realitas itu sendiri. Apakah itu terhadap masa depan maupun reaksi sosial (dalam bayangan PHK-wan/wati). Kecemasan terhadap masa depan akan menyebabkan orang kehilangan harapan, negative thinking dan rendahnya keyakinan diri yang kesemuanya dapat mengantarkan kepada rendahnya motivasi. Sedangkan kecemasan terhadap reaksi sosial terhadap “status sosial”nya yang “baru” sebagai PHK-wan/wati dapat menyebabkan orang kehilangan keyakinan diri, menarik diri dari lingkungan dan terjebak rasa putus asa. Keduanya akan menjauhkan dari keinginan untuk berpikir positif, mencari peluang baru, serta merintis jalan baru untuk bangkit dari masalah yang dihadapi. Sebaliknya dengan berpikir positif “ketakutan” terhadap masa depan akan berkurang dan kecemasan pun berkurang.

Dalam menghadapi masalah (coping behavior) yang menimbulkan stress terdapat dua kemungkinan, yaitu yang berorientasi kepada pembelaan ego (ego defence mechanism) dan berorientasi kepada tugas (task oriented). Mekanisme pembelaan ego hanya menyelamatkan dari kehilangan harga diri dengan menolak kenyataan, menyalahkan situasi atau menaruh belas kasihan kepada diri sendiri. Sedangkan cara mengatasi masalah yang berorientasi kepada tugas merupakan cara yang realistik, obyektif dan rasional.

Cara penyesuaian yang berorientasi kepada tugas meliputi, menghadapi kenyataan secara frontal, menarik diri, atau kompromi. Misalnya seorang PHK-wati dapat memilih tindakan untuk bangkit dan berkarir lebih keras lagi di bidang lain yang lebih menjanjikan, atau memilih untuk menarik diri dari dunia karir dan menekuni perannya sebagai ibu rumah tangga, atau melakukan kompromi dengan mengurangi keinginannya.

Secara umum langkah-langkah yang harus diambil dalam menyesuaikan diri terhadap kenyataan PHK yang dihadapi secara realistik adalah :

Mempelajari permasalahan dengan kepala dingin, dan tetap berpikir positif, optimis, tetapi tetap bersikap realistik.
Menyusun alternatif-alternatif yang mungkin dilakukan untuk survive dan berkembang.
Menentukan tindakan yang memiliki kemungkinan paling besar untuk meraih kesuksesan dan akibat yang paling menguntungkan.
Merealisasi apa yang telah diputuskan dengan tindakan-tindakan nyata berdasarkan komitmen yang tinggi.
Mengevaluasi hasil tindakan untuk perbaikan

Kerangka besar dalam penyesuaian diri menghadapi PHK tersebut tentu memerlukan perjuangan yang tidak mudah. Karena harus merubah kebiasaan-kebiasaan yang telah melekat dalam karir dan profesi seorang bankir. Perlu kemampuan untuk memanajemeni diri sendiri dan membangkitkan motivasi serta menjaganya agar usaha untuk lepas dari trauma pasca PHK dapat dilalui.
Salah satu metode yang dapat digunakan adalah self re-motivation, yang tidak menggantungkan pihak lain untuk memotivasi dan merubah diri anda. Andalah yang bertanggungjawab terhadap diri anda sendiri serta paling memahami diri anda. Motivasi, selain berkaitan erta dengan perasaan, juga sangat erat dengan bagaimana anda berpikir, berfantasi , berimajinasi dan merencanakan sesuatu. Motivasi untuk menekuni hal yang baru, sering berkaitan dengan bagaimana anda merubah kebiasaan yang seringkali sulit diubah dan tidak menyenangkan.

Metode untuk self re-motivation meliputi tiga langkah dasar, yaitu : self monitoring, self evaluation, dan self reinforcement.

Self monitoring
Melakukan observasi dan pemantauan terhadap apa yang telah dilakukan selama ini sebelum dan sesudah mengalami PHK. Mengapa mengalami penurunan motivasi ? Mengapa setelah ada informasi mengenai PHK, menjadi tidak bersemangat dan tidak melakukan sesuatu yang dapat “mengubah” keadaan dan posisi diri ? Berdasarkan observasi terhadap diri sendiri, ditentukan apa yang merupakan tindakan, kebiasaan, sikap yang kita anggap sebagai perbuatan yang harus dirubah. Apakah itu negative thinking, sikap yang pesimis, menyalahkan keadaan, mengasihani diri sendiri, menunda-nunda, menggantungkan diri pada pihak lain.

Self evaluation
Langkah kedua adalah self evaluation. Berdasarkan pemantauan dan observasi diri ini ditentukan apa yang ingin diubah dan ingin dicapai (performance criterion). Kemudian kita membandingkan antara apa yang telah kita lakukan dan apa yang ingin dicapai (performance criterion) tersebut. Kemudian kita akan menentukan tindakan-tindakan apa yang harus kita lakukan untu memenuhi kriteria itu.

Self reinforcement
Langkah ketiga adalah self reinforcement, dengan menyusun “ganjaran” (reward) atau “hukuman” (punishment). Jika kita telah berhasil merubah satu butir kebiasaan, sikap atau tindakan kita dapat memberi reward kepada diri sendiri. Sebaliknya jika kita masih melakukan kebiasaan yang seharusnya sudah kita tinggalkan, maka kita harus menghukum diri kita.

* Managing Partner The Jakarta Consulting Group

Tipe Pekerja Macam Apakah Anda?

soleh — Mon, 13 Jul 2009 08:18:21 GMT

KOMPAS.com - Bergejolaknya ekonomi membuat banyak orang kesulitan mencari pekerjaan. Kita di Indonesia mungkin memang belum banyak terkena imbasnya. Namun dengan tenaga pekerja yang makin bertumbuh, sementara pasaran lowongan kerja masih terbatas, makin ketat pula persaingannya. Jadi, apa yang bisa Anda lakukan? Anda bisa mencoba menjadi yang terbaik. Untuk menjadi yang terbaik, Anda harus menyukai dan melakukan pekerjaan sebaik-baiknya.

Untuk menemukan pekerjaan yang tepat, sangatlah penting untuk memahami tipe pekerja macam apa Anda, dan apa yang menggerakkan Anda untuk memenuhi kebutuhan serta kepenuhan diri. Tergerak karena gairah dan kesenangan, pasti akan membuat Anda lebih bersinar saat wawancara kerja. Terlebih lagi Anda akan selalu terpacu untuk lebih baik lagi. Gairah plus skill adalah kombinasi yang berakibat pada lahirnya hasil kerja yang luar biasa. Jadi, daripada memfokuskan diri pada titel dan jenis pekerjaan, mengapa tidak memfokuskan diri untuk mencari pekerjaan yang memberikan kepenuhan terhadap gairah Anda? Hal ini akan membuka kemungkinan lebih banyak lagi dalam mencari pekerjaan dan memenuhi keinginan Anda.

Purpose Linked Consulting mendeteksi 10 gaya bekerja yang sering tampak dan dilakukan oleh para karyawan. Anda bisa mencari jenis karyawan seperti apakah yang sesuai gaya bekerja Anda dalam Passion Archetypes. Berikut adalah tipe-tipe cara pekerja melakukan pekerjaannya:
The Builder: Ini merupakan tipe kepribadian yang terbuka dengan segala macam kesempatan untuk mengembangkan bisnis baru atau fungsi baru untuk membuka sebuah lahan baru. Tipe Pembangun mencintai sebuah teritori yang belum dimiliki orang lain. Bekerja amat baik untuk mencapai sebuah tujuan yang ditetapkan. Mereka membutuhkan kebebasan untuk menciptakan “jejak” mereka demi mencapai gol tersebut. Tipe Pembangun adalah tipe yang tak kenal lelah untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam bisnis, dan umumnya adalah pemimpin sejati.

The Transformer: Tipe Pengubah adalah orang yang senang dengan perubahan. Mereka bisa maju melawan segala kekacauan dan perubahan. Tipe ini sangat mudah beradaptasi dan akan baik menghadapi perubahan dan kemungkinan perubahan ke arah yang lebih baik. Mereka biasanya tak akan menunggu agar terjadi perubahan, tetapi akan mencari kesempatan untuk melakukan perubahan. Mereka cenderung bosan menghadapi keadaan yang sama dari waktu ke waktu.

The Processor: Senang meneliti dan mengamati sesuatu adalah tipe pribadi ini. Mereka senang mengkaji informasi dan data untuk melihat apa yang akan dihasilkan. Mereka mengantisipasi apa perubahan/koreksi yang dibutuhkan untuk menindaklanjuti informasi yang mereka dapatkan. Mereka senang menjadi orang di belakang layar yang menyelamatkan perusahaan atau diri mereka dari kesalahan yang amat berat.

The Altruist: Tipe ini adalah tipe orang-orang yang memiliki gairah besar untuk memberi. Ia akan sangat baik jika ditempatkan sebagai kompas moral perusahaan. Altruis akan menantang perusahaan untuk bisa memberikan sesuatu yang baik kepada masyarakat.

The Healer: Mereka adalah orang-orang yang dicari ketika ada masalah. Mereka adalah tempat bersandar ketika ada yang tak berjalan dengan benar. Mereka biasanya adalah tipe yang pertama kali menyadari jika ada yang tak berjalan dengan benar dengan perusahaan, dan akan maju untuk memberikan suatu solusi.

The Connector: Dengan sebuah gairah untuk berkomunikasi, bernegosiasi, dan membangun jembatan di antara manusia, tipe ini adalah seorang insinyur hubungan. Mereka sering mencari kesamaan dari dua pihak yang bertikai agar bisa menyatukan visi dan jalan.

The Creator: Seperti seorang ahli, tipe ini akan menggunakan sebuah konsep dan menerjemahkannya ke dalam bentuk yang bisa diapresiasi orang lain. Kreator memfokuskan diri kepada suatu bentuk yang estetik, dan mencari sebuah keindahan dan fungsionalitas dalam apa pun yang bisa mereka manifestasikan dalam pekerjaan.

The Teacher: Mereka adalah individu-individu yang senang mengajak orang-orang untuk belajar dan pencari pengetahuan. Tipe seperti ini bisa diandalkan untuk membantu orang lain berkembang, untuk menerjemahkan informasi yang mudah dimengerti orang lain. Mereka juga senang membagi pengetahuan mereka kepada orang lain.

The Discoverer: Tipe ini adalah orang yang senang mengeksplorasi ragam hal. Mereka suka mendesain eksperimen atau pendekatan yang bisa membuka tabir kebenaran. Mereka bisa dibilang adalah inovator yang senang menyelesaikan teka-teki menantang.

The Conceiver: Tipe ini merupakan tipe yang berakrobat dengan intelektual. Mereka secara konsisten mendorong diri hingga batas. Biasanya mereka adalah orang yang datang dengan ide-ide luar biasa untuk menciptakan sebuah gagasan, produk, pelayanan, proses, atau strategi. Karena mereka seringkali berada di luar batas pola yang biasa, mereka seringkali mampu mendobrak hal-hal yang lama.

Kebanyakan dari kita akan menghabiskan waktu sekitar 84.000 jam dari hidup kita untuk bekerja. Di jaman seperti sekarang, organisasi seakan meminta para pegawainya untuk bisa memberikan lebih kepada perusahaan. Jadi, mengapa tidak menggunakan waktu kita untuk membangun karier yang Anda sukai? Melamar pekerjaan yang sesuai dengan gairah dan kemampuan adalah formula utama yang bisa memberikan perbedaan terhadap “hanya bekerja” atau “menciptakan sebuah gaya hidup”.

NAD
Sumber : msn

5 Trik Sukses Melamar Pekerjaan

soleh — Mon, 13 Jul 2009 08:14:04 GMT

KOMPAS.com — Agar bisa diperhitungkan di tempat Anda melamar pekerjaan, Anda harus bisa memberikan sesuatu yang lebih. Tak hanya daftar riwayat hidup yang mengagumkan, tetapi juga harus bisa memberikan impresi yang positif saat wawancara kerja. Berikut adalah pesan tersirat yang bisa Anda sampaikan bahkan sebelum wawancara kerja, untuk menciptakan kesan bahwa Anda adalah calon karyawan yang patut dipekerjakan.

1. “Saya profesional”
Para pelamar kerja yang mengikuti proses aplikasi secara serius akan ditangani secara serupa oleh si pemberi kerja. Semisal, bacalah kembali materi surat lamaran Anda untuk kesalahan ketik atau kesalahan penulisan. Tak ada salahnya jika Anda minta tolong orang yang Anda percaya untuk membaca ulang surat lamaran dan CV Anda, sebagai tindakan pencegahan jika terjadi kesalahan penulisan. Juga, berhati-hatilah dengan penggunaan bahasa. Hindari penggunaan kata-kata informal, atau bahasa asing bila hal tersebut tak terlalu penting.

2. “Saya orang yang harus mencapai target”
Departemen HRD selalu dibanjiri lamaran pekerjaan dari sana-sini. Bisa jadi lamaran pekerjaan Anda hanya dilihat sekilas. Untuk menghadapi masalah tersebut, sebaiknya Anda mencoba ambil inisiatif. Semisal, jika Anda mengirimkan lamaran pekerjaan tanpa ada iklan atau apa pun, cantumkan kalimat penutup, seperti, “Saya menunggu tanggapan dari Bapak/Ibu.” Atau, untuk lebih proaktif, cantumkan, “Jika tidak mengganggu, saya akan menghubungi Bapak/Ibu pada hari Selasa, pukul 15.00, untuk mendiskusikan kemungkinan saya di posisi yang saya lamar.”
Anda juga bisa mencoba untuk menghubungi si manager personalia perihal lamaran Anda. Namun, jangan lakukan hal ini jika di media yang mengiklankan lowongan tersebut tercantum bahwa Anda tak diperbolehkan menghubungi mereka. Dengan menghubungi tempat kerja tersebut dalam jangka waktu 2 minggu pengiriman, Anda bisa memastikan apakah sebaiknya Anda menunggu atau mencoba yang lain.

3. “Saya adalah ahlinya”
Perusahaan di mana pun pastinya akan lebih senang jika mereka bisa mempekerjakan seseorang yang memiliki keahlian tinggi. Anda bisa juga mencantumkan berbagai keahlian dan sertifikat yang Anda miliki, dan berkaitan dengan pekerjaan yang Anda incar tadi. Jangan lupa, jika Anda juga tergabung dengan asosiasi tertentu, cantumkanlah. Hal ini bisa membuat Anda bernilai tambah karena memiliki koneksi ke institusi tersebut, jika sewaktu-waktu diperlukan.

4. “Saya bisa mengurangi pengeluaran”
Di masa ekonomi seperti sekarang ini, banyak perusahaan yang mencari ragam cara untuk mengurangi pengeluaran. Jika Anda pernah memiliki kesuksesan memotong pengeluaran di perusahaan sebelumnya, terangkanlah cara Anda melakukannya di CV. Misalkan, ketika Anda melamar pekerjaan sebagai asisten administrasi. Anda bisa mencantumkan bahwa di perusahaan sebelumnya Anda pernah menegosiasikan ulang kontrak dengan pemasok alat-alat kantor, yang berakibat pada penghematan kantor tanpa perlu mengurangi kualitas dan kuantitas.

5. “Saya mampu memberikan apa yang dibutuhkan perusahaan”
Untuk menunjukkan bahwa Anda adalah karyawan terbaik, pastikan bahwa lamaran Anda ditargetkan untuk posisi yang spesifik. Gunakan kata-kata yang sekiranya tepat untuk posisi yang dilamar. Buat kata-kata seakurat mungkin yang mendeskripsikan pengalaman dan kualifikasi Anda. Kebanyakan perusahaan menggunakan program peranti lunak yang memindai kata-kata spesifik untuk kata-kata yang tepat dan spesifik yang berhubungan dengan posisi tertentu. Jadi, meskipun Anda cukup qualified untuk posisi tertentu, namun jika tidak menggunakan terminologi yang dicari, maka lamaran pekerjaan Anda mungkin tak akan dilihat.

Mengirimkan "pesan" tersirat kepada perusahaan yang Anda incar tak berarti menggaransikan bahwa Anda akan mendapatkan pekerjaannya. Namun, bisa meningkatkan peluang dipanggil untuk wawancara kerja. Nah, dari sana, Anda bisa memberikan kesan terbaik Anda.

NAD
Sumber : msn

18 Tanda Anda Butuh Konseling Karier

soleh — Mon, 13 Jul 2009 08:12:22 GMT

KOMPAS.com - Menurut sebuah situs konsultasi karier, jika salah satu dari situasi di bawah ini terjadi pada Anda, sudah saatnya Anda berkonsultasi dengan konsultan karier.

1. Saya sering dilewatkan apabila ada promosi/kenaikan jabatan.
2. Pekerjaan saya membosankan.
3. Saya merasa potensi saya tidak dikembangkan secara maksimal.
4. Pekerjaan saya tidak bermakna.
5. Saya sering berganti pekerjaan, tapi pekerjaan baru tidak lebih baik dari yang lama.
6. Saya kesulitan menetapkan tujuan dan mencapai tujuan.
7. Saya mempunyai mimpi yang lebih besar untuk diri sndiri.
8. Saya punya reputai sebagai pembuat masalah.
9. Orang-orang sering memanfaatkan saya dalam pekerjaan.
10. Saya tidak pernah mendapatkan penghargaan atas pekerjaan yang saya lakukan.
11. Saya tidak tahu bagaimana membuat diri saya diperhatikan sebagai karyawan yang menjanjikan di hadapan bos.
12. Saya merasa tidak punya apa-apa untuk ditawarkan kepada perusahaan.
13. Saya tidak pernah mendapatkan gaji yang pantas.
14. Resume saya selalu gagal.
15. Saya tidak tahu apa yang ingin saya lakukan.
16. Saya benci kekuasaan.
17. Saya tidak tahan dengan atasan-atasan saya.
18. Pekerjaan saya tidak cocok dengan kepribadian saya.

(Erma Dwi Kusumastuti)

Menghadapi Supervisor Tidak Bertanggung Jawab

soleh — Mon, 13 Jul 2009 08:09:52 GMT

Anda tak habis pikir dengan perilaku supervisor Anda. Ia sering datang terlambat dan pulang kantor seenaknya. Ia juga sering membebankan pekerjaan pada anak buahnya. Yang paling bikin kesal, ia suka melempar tanggung jawab. Kelakuan buruknya ini sebenarnya telah menjadi rahasia umum di divisi Anda. Namun entah mengapa atasan tidak melakukan tindakan apa pun. Sebagian teman Anda menyarankan untuk melaporkan si supervisor kepada atasan. Haruskah saran ini diikuti?

Menurut Donna Tunner, praktisi sumber daya manusia dari Experd, supaya supervisor dan atasan Anda dapat bekerja efektif, maka komunikasi yang berjalan perlu "dua arah". Sebenarnya baik supervisor maupun atasan/manajer, sangat membutuhkan masukan dari Anda, anak buahnya. Bertolakbelakang dengan sekadar pasrah namun menggerutu, akan jauh lebih produktif bila Anda rajin bertanya tentang hal-hal yang berkaitan dengan output kerja. Seperti apa yang diinginkan, rajin meminta saran bila merasa menghadapi kesulitan atau tantangan dalam mencapai output yang diinginkan, rajin memberikan argumentasi sehat atas issue-issue yang ada, sesuai dengan tugas dan wewenang Anda, dikaitkan dengan tugas dan wewenang supervisor dan atasan/manajer Anda.

Sudahkah Anda melakukan hal-hal ini? Khususnya berkaitan dengan beban tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepada Anda, sudahkah Anda mengonfirmasikan lebih dulu kepada supervisor, agar output yang Anda hasilkan sesuai dengan target yang diinginkan?

Atasan Anda perlu tahu mengenai kondisi kerja yang terjadi. Ia tidak bisa mengabaikan, tidak tahu-menahu atau menutup sebelah mata atas kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh anak buah, dalam berinteraksi dengan supervisor, terlebih yang berkaitan dengan output kerja. Atasan Anda (manajer) berkewajiban untuk antara lain melaksanakan regular meeting, menetapkan konteks kerja, membuat perencanaan, menetapkan penugasan secara efektif, menilai seberapa efektif Anda dan anak buah dari supervisor menjalankan tugas, me-review jasa, kinerja baik dari anak buahnya. Agar kerja Anda bisa produktif, tentunya info-info penting yang potensial menyebabkan tim kerja tidak produktif, perlu ia ketahui.

Langkah awal yang bisa Anda lakukan dalam upaya membenahi kondisi ini antara lain:
1. Hindari membicarakan orang lain dalam situasi tidak kondusif. Cari pihak yang Anda anggap kredibel, bisa bersikap netral di tim kerja Anda. Anda percaya dan bisa memberikan input obyektif pada Anda mengenai kondisi kerja yang Anda hadapi saat ini dengan si supervisor. Ketahui apa wewenang dan tanggung jawab supervisor secara umum.

2. Sampaikan secara terbuka masalah Anda pada supervisor Anda, memanfaatkan waktu dan tempat yang tepat. Bila tidak ada kemajuan yang berarti, atau bila supervisor menutup diri untuk berdiskusi dengan Anda, sampaikan permasalahan Anda kepada atasan langsung (si manajer), mengenai hambatan di tempat kerja yang Anda hadapi saat ini. Ekspresikan niat dan sikap terbuka Anda untuk bekerja kooperatif dengan siapa saja, termasuk dengan supervisor Anda.

3. Secara obyektif sampaikan strength supervisor Anda, bila ada, supaya info yang Anda berikan lebih berimbang. Infokan data faktual progress kerja termasuk output yang dihasilkan akibat kondisi ini. Klarifikasikan lagi apa ekspektasi atasan Anda, bila beban kerja saat ini membebani Anda. Akan lebih baik bila Anda bisa menunjukkan empati Anda pada supervisor dan atasan sampai Anda berkonsultasi dengannya, karena mungkin saja masalah yang Anda hadapi ada pada level permukaan, ada lapisan lain yang menuntut kontribusi lebih luas dari pihak manajemen dan pihak terkait lainnya.

source:www.kompas.com

Personality Quotient

soleh — Wed, 01 Jul 2009 03:24:00 GMT

A. B. Susanto*

Pada suatu masa jaman pertengahan di Eropa, terdapat seorang pemuda yang sedang dilanda kegelisahan. Ia sedang berada di dalam pencariannya menuju pemahaman terhadap dirinya. Ia merasa gundah gulana mengenai pekerjaan dan karirnya. Akhirnya, dia pergi mencari seorang tua yang bijaksana, yang diyakininya dapat menunjukkan jalan kepadanya untuk menjawab kegelisahan tersebut.

Orang tua yang bijaksana itu menerima kedatangannya dengan hangat. Ketika itu dia sedang duduk di muka pintu tendanya. Sambil menjamu tamunya dengan segelas teh, orang tua itu menjelaskan rahasia menuju pemahaman diri dan karir .

“Itu merupakan perjalanan yang jauh,” kata orang tua itu,” Tapi kamu pasti dapat menemukannya. Kamu harus mendatangi sebuah desa yang akan saya jelaskan nanti, di sana rahasia itu akan kamu temukan.” Si pemuda kemudian berangkat melakukan perjalanan melewati banyak lembah dan menyeberangi banyak sungai. Pada akhirnya dia sampai juga di desa itu. Katanya dalam hati, ”Ini tempatnya. Pasti ini tempatnya.”

Dia yakin bahwa ini tempatnya. Dia menemukan tiga toko kecil. Ketika dia masuk ke dalam toko-toko tersebut si pemuda sangat kecewa. Di toko yang pertama, dia hanya menemukan gulungan kabel. Di toko yang kedua dia menemukan tak lebih dari beberapa keping kayu. Di toko ketiga, hanya ada beberapa yang bentuknya tidak beraturan.

Letih dan putus asa, dia meninggalkan desa itu dan menemukan tempat istirahat malam itu. Sebuah daerah terbuka yang tidak terlalu jauh dari desa. Ketika malam tiba, bulan purnama menyinari tempat itu dengan cahaya yang lembut. Sesaat sebelum tertidur, terdengarlah olehnya suara indah berasal dari desa. Alat musik apakah yang sanggup melahirkan sebuah harmoni yang sempurna, segera dia berdiri dan berjalan menuju dimana kemungkinan si musisi berada. Dia terpukau ketika menemukan bahwa suara indah itu berasal dari sebuah sitar. Sitar yang sederhana yang terbuat dari kawat, kayu dan kepingan besi yang dia remehkan sebelumnya. Saat itu juga dia menyadari dan mengerti bahwa kebahagian sejati adalah gabungan dan hal-hal yang telah ada di dalam diri kita selama ini.

Pemuda itu pun lantas termenung dan menarik kesimpulan, kebahagiaan sejati bersumber pada realitas yang ada pada dirinya. Realistik dalam mengenal kelebihan dan kekurangan diri, dan mengembangkan semaksimal mungkin apa yang dimiliki.

Apakah moral cerita di atas? Dalam meniti karir terdapat hal yang tidak boleh terlewatkan, harus realistis!. Pertanyaannya sudah realistikkah keinginan kita? Realistik adalah menerima keadaan diri kita, tidak boleh meremehkan apa yang kita punyai. Realistik adalah menyadari kekurangan dan kelebihan kita, dan mengoptimalkan pemanfaatan apa yang kita miliki. Bukan untuk pasrah tanpa melakukan usaha apapun, tetapi justru bagaimana agar apa yang dimiliki dimanfaatkan secara optimal. Inilah salah satu bagian dari PQ, personality quotient.

Kita sering menemui orang yang sebenarnya bakatnya biasa-biasa saja, inteligensi tidaklah istimewa, tetapi dapat meraih kesuksesan dibanding orang-orang yang sebenarnya memiliki bakat istimewa.

Bagaimana kita memahami kepribadian kita? Banyak cara. Mulai dari masukan orang-orang sekitar kita sampai kepada inventori kepribadian yang sangat beragam. Jika kita membahas mengenai personality quotient, berarti kita berbicara bagaimana meng- angka-kan kepribadian dengan metode psikometri. Berbeda dengan inteligensi yang sifatnya prestatif, yang berarti makin tinggi cenderung dianggap makin baik, perlakuan terhadap kepribadian tidaklah demikian. Bukan baik-buruk, tetapi sesuai dan tidak sesuai untuk pekerjaan tertentu.

Misalnya kita bahas DISC, salah satu jenis inventori kepribadian yang populer. Inventori yang sudah dikembangkan dengan berbagai versi ini mengungkap empat faktor, yaitu: dominance, influence, steady, dan compliance. Dominance untuk mengetahui seberapa tegas dalam mengambil keputusan dan powerful. Influence menggambarkan seberapa persuasif dan interaktif. Steady menggambarkan seberapa besar keinginan untuk bekerja dalam lingkungan yang bersahabat. Compliant menggambarkan kebutuhan untuk menghimpun fakta dan bekerja secara detail.

Faktor yang sering terekspresikan akan menjadi corak kepribadian. Misalnya yang unsur D(dominant)nya tinggi cenderung lebih lugas dalam mengambil keputusan. Sebaliknya yang S (steady)nya cenderung lebih sulit mengambil keputusan, menghindari konflik dan menekankan lingkungan yang harmonis. Tentunya masing-masing karakter sangat sesuai untuk jalur karir tertentu.

Menariknya dalam analisa kepribadian ini digambarkan tiga pola perilaku sebagai ekspresi dari karakteristik kepribadian, yaitu: topeng (public self), inti (private self), dan cermin (perceived self). Topeng adalah pola perilaku yang ditunjukkan sebagai penyesuaian terhadap lingkungan berdasarkan persepsi seseorang terhadap perilakunya yang diinginkan oleh lingkungannya. Sementara private self pola perilaku yang ditunjukkan pada saat seseorang menghadapi situasi sulit dan menantang dalam hidupnya, ketika berada di bawah tekanan, stress, dan ketakutan. Sedangkan ”cermin” menggambarkan bagaimana seseorang melihat dirinya sendiri (citra diri). Ini hanyalah salah satu bentuk inventori kepribadian.

Jadi para pembaca, memahami diri, ‘menempatkan’ dan mengembangkannya seoptimal mungkin merupakan sarana mendaki tangga karir.

*Managing Partner The Jakarta Consulting Group